订单评审前必须问清的7件事，少一项都可能留到车间返工

评审会只问“什么时候交”，等于把风险继续往后送

一张订单在会议上快速过一遍：金额确认了、数量确认了、客户要得急，最后问厂长能不能做。大家说“应该可以”，会议就结束。真正进入生产以后，图纸版本、色板、特殊材料、异形工艺和包装要求才一项项冒出来。

订单评审的目的不是让更多人签字，而是把可能留到车间的问题提前问出来。对于常规订单可以简化，对于非常规订单则需要更完整的七项检查。

第一件：图纸和技术资料，谁确认“可以直接生产”

需要回答的人主要是设计、拆单或技术岗位。输出不是一句“图已经有了”，而是确认关键尺寸、结构、版本、特殊节点、变更记录以及生产所需资料是否完整。

如果仍存在待定尺寸、口头结构或多个版本并行，结论就应当是“有条件通过”或“待补充”，而不是直接进入计划。

第二件：色板和样板，谁确认最终依据

需要回答的是设计、业务、油漆或品质相关岗位。输出应包括色板状态、确认人、版本标识、最晚到位时间。没有最终样板的订单，要明确是否影响油漆节点。

这一步能减少产品已经进入油漆才开始找标准的情况，也能避免包装时不同人员拿不同样板判断。

第三件：材料，问的是齐套时间，不只是采购状态

物控或采购需要给出特殊木材、木皮、五金、辅料和外协件的周期、预计到位时间以及风险项。输出要能被PMC直接用于计划，而不是“已经催了”“供应商说快了”。

对关键缺项要单独标识，因为少量关键件也可能决定整单能不能开工。

第四件：工艺和设备，谁判断现有条件能不能稳定做

技术和生产要共同确认特殊工艺、异形加工、刀具治具、设备能力以及是否需要试制。输出可以是工艺说明、试板要求、设备安排或外协方案。

过去出过质量事故、很少生产的结构，更应该在这里被标成重点风险，而不是让车间边做边摸索。

第五件：品质标准，谁定义最后怎样算合格

品质岗位需要把颜色、表面、结构、尺寸、关键外观面和检验节点说清楚。输出可以是检验要点、样板依据、特殊公差或重点检查项。

如果最后只能靠“师傅感觉差不多”，说明品质条件还没有转成可执行标准。

第六件：产能负荷，谁确认这个时间窗口接得住

PMC和生产管理者需要查看各关键工段当前负荷、在制订单和瓶颈资源。输出是建议开工节点、关键工序窗口以及可能冲突的资源。

同样金额的两张订单可能占用完全不同的油漆、木工或特殊设备时间，所以不能只看订单量平均判断。

第七件：包装、出货和安装要求，谁负责最后一公里

业务、项目、包装或安装相关岗位要确认包装方式、发货批次、现场条件、运输限制和安装衔接。输出应进入交付节点，而不是等产品做完才发现现场不具备接货条件。

七项评审真正完成后，订单才从“销售合同”变成“生产系统可以执行的任务”。

评审结论不要只有“通过”，至少区分三种状态

可以设置“已确认、待补充、有风险”。已确认的条件可以直接进入计划；待补充的必须写清责任人和关闭时间；有风险的则需要管理者决定是否调整交期、工艺或资源。

这种状态比一排签字更有用，因为PMC拿到表以后可以直接识别哪些任务能够锁定，哪些只能暂排，哪些暂时不能进入冷冻窗口。

把七项答案变成表单输出，而不是会议记忆

《整木企业生产管理再造》把订单评审放在快速交付体系前端，是因为后面的计划、备料、配套和品质都依赖这里的输入。最实用的落地方式，不是一次把表做得很复杂，而是明确每一项“谁回答、输出什么、何时关闭”。

可以先用订单评审检查表跑非常规订单。每项只有“已确认、待补充、有风险”三种状态，并加责任人、预计关闭时间和对交期的影响。评审结束后由PMC把未关闭项带入周计划继续追踪，避免会议一散问题又回到口头。连续使用后，再根据工厂最常见的问题增加字段。 七项并不意味着七个部门各管一张表。更有效的是用同一个订单编号把答案收在一起，并为未关闭项指定一个牵头人。管理者需要看到的是“这张单现在缺什么、谁补、什么时候补完、会不会影响交期”，而不是七份互相找不到对应关系的记录。 这样PMC在排周计划时，可以直接把未关闭风险带进去，而不用重新向各部门追问一次。

相关阅读与执行提醒

评审完成以后，PMC还要把风险项带进周计划和未来三天齐套排查。否则七项在会议上问清了，却没有进入执行，风险仍会在车间重新出现。建议每周抽查两张已评审订单，核对表上的未关闭项是否真的进入了后续计划和责任清单。

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