做大品牌的家具经销商有一种无奈叫做，明明知道问题的所在，但是，就是改变不了。
让会计查一下乌金木店2018年1-12月份的销售总额，然后统计下总共签了多少单，算一下客单价。
王老师，我算出来了，客单价是三万两千多。
这里面好多是一个客户签了好几个单的情况，不是一次性购买的。
是的，如果合并下补单的订单，客单价大概在五万左右。
年客单价5万元，对于高端的乌金店而言，不高！究竟是什么原因？
几天以后，我亲自指导专卖店进行产品标价。为了慎重起见，标价时，我把门店的老板、店长、跟单、财务全叫到店里了。目的就是将产品的标价做到既标的科学，又标的合理。产品的标价首选从乌金店开始。
虽然乌金店2018年的总体销售额不错，但是5万的客单价，我还是觉得有点低。
在标价的过程中我发现一个问题：专卖店所有套房里配置的床垫都是2000元以下的。而一张床的售价最低也得四五千元。于是我就问跟单：为什么没有卖3000元以上的床垫？
跟单回答说：店里导购员都反映说，3000元以上的床垫不好卖，以前也配过其他品牌的床垫，卖的也不好，再说了，厂家管的也比较严，不让卖其他品牌的床垫，后来就不卖了。
她说，没有。这个工厂根本就不是专业做床垫的，可能也是找别的工厂代工的吧，工厂不主卖床垫。
然后，我就问了这样一个问题：如果是你，你买了一张5000元的床，你愿意花多少钱买一个床垫？大家听后，面面相觑。可能是她们突然间意识到我为什么要问这个问题的意图了吧，纷纷说：两三千吧。然后我又追问了一个问题：你们觉得进我们店的消费者会买1800元到2000元的床垫吗？进我们店的都是高端人群，我们店是整个商场里最高端的。我毫不客气的对在场的人说了这样一句话：一个号称中国十大实木品牌，年销售额十个亿的品牌，店里常年卖1000-2000元的床垫，这不是傻吗？这时，有人说话了。说：我们大部分都是买床送床垫。因为老是搞活动，正常销售的少！再说了，高价床垫我们也送不起呀！在标价的过程中，财务反馈的信息是，虽然乌金店卖的比较好，但是总体利润不高。1、门店年客单价低的原因是消费者很少整套购买。原因就在于门店产品的配比不合理。不仅仅是床垫一个单品。2、床垫应该是一个利润品，但是门店把床垫作为了一个引导顾客成交的赠品。大家都知道，顾客购买卧房产品首选要确定的是床，而不是床垫。也就是说，门店床的标价如果没有性价比，是会严重影响门店成交率的。这也就意味着消费者进这个卖场，在这个卖场的同类品牌产品货比三家的选购当中，乌金店的卧房产品相对于竞品而言成交率肯定是不高的。因为竞品都在用床作为门店引导顾客成交的切入品。为什么顾客进卧房区看一圈，一句话不说就走了。因为一看价格就没有问和谈的欲望了。如果消费者不买床，床垫有卖出去的可能吗？不差钱的中高端消费者购买床和床垫的理念早被卖高端床垫专卖店的导购员教育的服服帖帖的了：床，买一个结实耐用的，差不多的就行了。但是，床垫一定要买好的。因为人是天天睡在床垫上的，舒服不舒服取决于床垫而不取决于床。买一个一两千的低档床垫，每天睡的腰酸背痛的，不划算！
顾客听完这一番话，如果这个顾客刚好花大价钱买了一张床，顾客是不是有一种冤大头的感觉。如果顾客还没买床，他还会在床上花大价钱吗？他还会买低端床垫吗？请注意，我这里说的是中高端消费者哦。也因此，我常常给中高端实木店的老板说，卖床送床垫的策略最好不要用！因为不好用！即使你能卖掉几单货。也是卖给了非目标客户（中低端客户）。如果你的这个策略就是针对中低端客户而设计的，那么，你开的这个中高端专卖店慢慢的就会沦为中低端店。高端客户慢慢就不进你的店了。3、床有高利润但是卖不掉。床垫没利润，衣柜被定制品牌吃掉了。专卖店卧房产品的销售机会和利润还有吗？在一个三百多平的专卖店里，客厅、餐厅、卧房、书房四个空间里，卧房产品的床价格高（因为要赠床垫），与竞品相比没有优势。所以销售的机会要少很多。所以门店的卧房从总体上说卖的较少。也就是说，这个店里主要卖的产品是客厅和餐厅。即使是这样，消费者购买客厅和餐厅时，也不是都购买的。有的客户可能只买了客厅，没有买餐厅。有的客户只买了餐厅而不买客厅。对于中高端的乌金木产品，如果一个消费者购买全套的客厅、餐厅、卧房、书房四个空间的产品，最起码客单价也要在十万以上。那为什么这个乌金店的年客单价只有五万呢？这就说明专卖店的产品配比不合理。专卖店的产品配比不利于消费购买全套的产品，或者说消费购在这个店购买全套的产品对自己来说不合适，不是最优的购买方案。所以，消费者在同类产品的专卖店当中选择她认为合适的产品以及他认为合适售价的产品。所以，消费者会在这一家店购买一个客厅，去另外一家竞品店购买一个卧房，去另外一家购买一个书房。顾客会分开买，谁家的产品好，具有高性价比我就选谁家的。不整套买。因此，当一个专卖店的客单价低，利润也低的时候，调整产品的配比和产品的标价体系是首选要做的事情。优化产品配比要从消费者的角度出发。调整产品的标价体系要从利于销售和竞争的角度出发。然而，不幸的是，当我们几个人花了一天的时间，将这个店每一件产品都重新调整了一遍标价后，工厂的区域经理晚上给经销商下了一道命令说：我建议你不要调，按照工厂直营店的价格体系走就行。第二天，经销商老板约我到会议室开了个碰头会。她们内部的意见是：不能得罪工厂，店长和财务也觉得，你的标价策略是挺好，但是我们习惯了过去的操作模式，对新的体系一时适应不了。意思是，暂时先不改。签合同时，我明确指出，调整标价体系是合作的前提，也是专卖店2019年突围，实现高速增长的最关键的一个动作。如果标价体系不能变，也就丧失了合作的前提。要实现门店销售额和利润的双增长，必须要改变出厂价X统一系数的产品标价模式。开完这个会，我没有再去过这位经销商的办公室。经销商在长达10天内也没有给我打电话。我为什么不去呢？因为开完会，我走的时候明确说过，让老板好好想一想，权衡一下利弊，做完决定后告诉我。很明显十多天没有打电话给我，也就意味着老板已经做出了选择。对我来说，经销商老板改变不改变都行。我没有必要强制经销商改变。经销商改变了，他受益。他不改变，我也没有什么损失。我只是觉得可惜了。我能理解经销商的无奈和担忧。我只能说这位经销商几个门店的生意总体还可以，还过得去，还没有到非改变不可的地步。我特别能理解这样有头没尾的结果。所以，我欣然接受了。虽然合同还没到期。我们彼此默契的提前终止合同了。2019年9月份，该品牌的某地直营店的一位离职的导购员加了我的微信。说刚看完我的书，书上有我的手机号，于是加了我的微信。在与她的聊天中，我才知道，今年这个品牌在当地的直营店上半年的业绩下滑的很厉害。也关了两个直营专卖店。虽然也请第三方做了几次活动，但是没什么效果。当我得知这个信息后，我不免为我服务的这个经销商担心起来。因为我知道这个品牌从工厂整体的门店打法上已经落伍了。就连曾经引以为傲的直营店的业绩也是下滑的，经销商的专卖店还能好吗？即使有好的，也是经销商做的优秀。
经销商有一种无奈叫做明明知道产品配比不合理，但是还不能改变；经销商有一种无奈叫做明明知道有问题，还要“听话，照做”。
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