主计划、周计划、日计划别混着用：整木工厂这三层计划各管什么

三张计划表都在排日期，结果谁也不知道该听哪一张

月初主计划写着某项目本周进入木工，周计划又因为材料到位情况把它往后调，到了当天，车间主管拿到的任务单里却又被临时提前。三张表都叫“计划”，但每张都在做同一件事：排顺序、写日期。最后任何一张变化，另外两张都要跟着改。

主计划、周计划和日计划不是同一张表的三个版本，而是三个不同管理层级。远期负责看能力和风险，中期负责把条件协调好，近期负责把任务锁定到现场。只有分工清楚，滚动才不会变成反复推翻。

主计划先回答“未来能不能接得住”

主计划通常面向更长周期，重点不是告诉某个工位明天做什么，而是把订单交期、产品结构、关键工序负荷、材料周期和重大风险放在一张图上看。它要帮助管理层提前发现某周油漆集中、某类特殊材料来不及、某个项目需要提前做色板等问题。

所以主计划允许随着订单和资源变化滚动修正，但每次修正都要能解释原因。它的输出是阶段节点和资源预警，不应该直接变成车间每天换单的依据。

周计划负责把“下周想做”变成“下周有条件做”

周计划是承上启下的一层。它把主计划里即将进入生产的订单拉近，重新核对图纸、色板、物料、在制、产能和异常状态，并确定各工序的阶段任务。

一张可执行的周计划至少要有订单、关键工序、计划节点、齐套状态、风险项、责任人和需要协调的事项。周计划不是把主计划按七天切开，而是一次更具体的条件复核。

日计划和短期冷冻窗口，只解决“今天到底干什么”

到了日计划或未来一到三天执行窗口，灵活性要明显降低。进入这个窗口的任务原则上应该已经具备生产条件，车间需要的是明确顺序、配套要求和异常反馈口径，而不是继续讨论远期方案。

如果当天任务还在等图、等料、等色板，说明问题不在日计划排得不细，而在周计划没有把条件关口前移。短期计划越接近现场，越应该稳定。

三个层级之间最怕“越级指挥”

客户临时催货，销售直接要求车间当天插单；主计划发现月底压力大，马上把所有任务往前挤；车间为了好做自行调换顺序，这些都属于越过层级直接改现场。

更合理的做法是先判断变化属于哪个层级。远期交期变化先改主计划并评估资源，中期条件变化在周计划里协调，真正影响当天冷冻任务的变化则走异常变更流程，明确批准人和受影响订单。

《整木企业生产管理再造》里的计划逻辑，是“层级不同，动作不同”

这本书把月度、周度和滚动执行计划放在生产快速交付体系中，不是为了增加三套表格，而是让不同时间尺度的问题在正确的位置解决。远期看负荷，中期看条件，近期看执行，问题才不会全部压到车间当天。

当三层计划各自有清晰输入和输出，PMC也更容易组织物控、产能和异常。否则计划越多，现场越容易把计划理解成“随时会变的通知”。

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计划之间还要有一个共同字段：关键节点不能各写各的

三层计划虽然颗粒度不同，但订单编号、客户交付节点、关键生产节点和风险状态要保持同一口径。否则主计划说本周进入油漆，周计划写的是木工完成，日计划又按包装倒排，管理层看到的就不是同一条链。

可以指定少量必须继承的字段，上层一旦调整，下层同步刷新；下层发现真实执行偏差，也要回写上层。这样滚动才是同一套计划在不同时间尺度上的展开。

可以用一条规则检查三张表有没有分工

看同一个字段是不是在三张表里被重复人工维护。如果主计划、周计划、日计划都在独立填写详细材料状态、每道工序顺序和当天人员安排，说明层级混在一起。应该让上层只保留需要统筹的节点，下层再逐步展开细节。

再看计划变更是否有传递关系。主计划调整后，周计划是否重新评估条件；周计划发现风险后，是否影响短期窗口；现场异常关闭后，是否回写后续安排。三层计划要连起来，而不是三张孤立表。

执行建议：先画出三张表各自只保留的字段

工厂可以先不换系统，拿现有表格做一次删减。主计划保留订单、交付节点、关键工序负荷和重大风险；周计划保留本周任务、齐套状态、阶段节点和协调事项；短期计划保留具体执行顺序、责任班组和异常反馈。

只要这一步完成，很多“到底听哪张表”的争论就会减少。计划的价值不在表格数量，而在每个层级解决不同问题。

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核心关键词：主计划，周计划，日计划，PMC计划，整木排产