如何把握主流市场
主流市场的形成是企业与消费者共同作用的结果，企业在前，消费者在后。尽管影响因素还有很多，如：政府、行业协会、展会主办机构、学界、媒体、独立设计师等等，但所有这些都是相对间接的，而直接并起决定性作用的还是企业与消费者两个方面。
1.主流市场的形成逻辑
主流市场形成的逻辑其实很简单，即少部分家具企业在面临原有产品销售困境或需要扩大市场销售份额时就本能地要探索性开发新产品，为了招揽分销商，新产品通过展会先在行业里亮相，其它企业就会关注与评估。如果率先推出新产品的企业是行业内的标杆，则其它企业在心理上就会倾向于接受，评估就会发生人为的倾斜，否则，观望的时间会更长、评估会更趋谨慎。一旦有了跟风企业，那么就会出现鲶鱼效应，后来者就会接踵而至，从而有可能成为一种明显的潮流趋势。
之所以冠以“可能”两字，是说还不能确定一定会成为潮流，此时，消费者的作用就会凸显，只有当这种潮流与消费者内在的诉求和价值取向相吻合时，此类产品才会有好的销售表现，否则就会中途陨落而难以成为潮流。
2.企业如何踩准潮流嬗变的节奏
潮流在短期、中期和长期这三种时段内通常会从渐变到剧变，这是一种基本规律。剧变通常不会是一蹴而就的，而是有一个相对较长的孕育过程。这个过程中会有信号发射出来，但信号的强弱程度也是在变化的。一般企业对弱信号通常是不敏感的，甚至是选择性忽略的，这既有意识与能力方面的原因，也因为它们最需要的是安全，而安全就是不愿意“第一个吃螃蟹”。但所谓安全的反面，也就失去了先发优势和领导能力。
（1）短期潮流
渐变通常是在短周期内的变化特点，所谓“短周期”，不是一个定量的概念，没有确切的时间数值，而是一个相对的概念，视变化程度而定。如:现代实木家具就已经经历了至少三种风格的“微变”。在此类产品的初始阶段，其风格特征是非常方正、刚性的，百强的“黑森林”系列可算是此类风格的最早典型，如图1所示。
百强黑森林系列家具
这种视觉特征有利于同具有“和式”特征的传统实木家具区别开来，那是由大连华丰最早借鉴日本家具而开发成的。如图2所示。
大连华丰的传统实木家具
风格反差大一点，差异化设别性也就大一些，被感知的能力也就强一点。“黑森林”一度领导着现代实木家具的风格，但人们慢慢地发现这样的产品线条过于硬朗，不柔和。因此，后来者就在跟随这一潮流的同时，没有简单地生搬硬套，而是做了以圆润为标志的柔化处理，由于这种温润的感觉更具人性化，所以相对的持续时间更长，甚至迄今依然是现代实木家具中的主流形态。如图3所示。
蓝鸟欧麦一代家具效果图
然而，当某种风格在市场上出现的时间较长之后，新鲜感就逐渐降低，因此，新的感觉特征就呼之欲出了。那么新的产品会以何种形态出现呢？把圆润的线条再次改回到坚挺的直线条吗？显然不能这么简单地考虑。今年可以看到，新的潮流趋势没有局限于线条的变化，刚柔并非是主要的聚焦点，而是在朝更加时尚的方向探索，这就是所谓的“北欧风格”，如图4所示。尽管这种叫法不是那么确切，只是牵强借用过来的概念，但似乎大家也能明白，这里不作学术上的批评。这种新的表现旨在迎合更加新生代的消费群体，这个群体所追求的已经不再是厚重的木料，而是更需要时尚的“设计感”。我们对具体某一品牌的成功与否不做预测，那是有很多因素在影响着的，但年轻化、时尚化的趋势可以说是成立的。
柏森“北欧风格”系列家具
不难看出，上述三种调性的变化跨度并没有那么大，只是相对“微调”，本质上还是现代风格的实木家具。
此时，另一种变化是从现代中性风格开始朝着“风格化”路线进行探索，也就是近年来热门的“简欧”、“小美式”以及“新中式”等等。这是因为现代实木家具已经成为一片红海，竞争几近白热化，很多企业已经无法在这一领域内继续生存下去，而被逼到新的方向上去的。那么，这种风格化路线会否成为新的主流而替代目前的现代风格呢？答案是否定的，因为风格特征越是强烈，受众群体就越是小众。但也并不意味着会全然失败，而是市场会呈现出多元化并存的新格局。
（2）长期潮流
剧变一般是在长周期内出现的，这一点仅从现状是看不出的，而是要从历史的经纬来看。站在历史的高度上来俯瞰潮流的变迁，那么其轨迹就非常清晰了。如：从不饱和聚酯饰面家具到贴纸油漆家具，从板式家具到板木、实木家具，从传统实木家具到现代实木家具再到风格化实木家具等等，这样大的潮流切换是明显的，甚至是颠覆性的。这样的切换过程是痛苦的，对企业，乃至整个行业而言都是一次翻天覆地的蜕变和重生，而且也不可能在一夜间完成。但需要特别指出的是这种嬗变是从市场整体来看的，一般情况下，原有潮流不会完全消失，而是会完成整合，或者转换其存在的方式和市场区域。同样，新的潮流即便成了主流，也不会一统天下。这为企业把握另一种市场机会提供了条件和空间。
（3）中期潮流
中期是一个过渡的关键时段，对于能否把握未来的潮流趋势至关重要，这个阶段要考虑为了适应新的市场形势有必要进行战略铺垫，而这就需要时间上的准备。
对于重大的战略转变而言，是需要先奠定基础的，由于这种基础所需要的资金和知识往往会超越企业当下的条件和能力，因此需要有长远的战略部署和分阶段的目标建设。
中期潮流中有一个难点，即原有提供物与新型提供物在这个时期的市场静态表现往往是模糊的，感觉没有什么区别，甚至原有提供物的市场占有率还更高。这个时候务必不要被市场表象所迷惑，而是要看其此消彼长的大趋势。波斯顿模型和GE模型是针对这个问题的有效工具。
3.消费者的影响与企业的潮流定位
现在回过头来看，为什么潮流不是消费者在主导？原因同样简单，那就是消费者只有选择的条件，而他们究竟需要什么往往是自己无法表达，也难有表达路径的，所以才是企业在起支配作用。而企业在设计产品时也必须研究消费者，但这确实很难。Philips Design的CEO，Stefano Marzano曾经说过：“我们的市场是人，因此我们需要知道他们要什么。但是，直接问他们往往不可能有答案，因为他们通常要看到或体验过以后才会有想法。那就意味着我们需要间接地得到关于他们的信息，特别是关于他们价值观的信息。与其聚焦于产品上，倒不如关注他们是如何使用的，即在使用中的更宽泛的关系。”
前文逻辑解释了目前行业里产品开发的普遍做法与基本的安全保障。由此，也就形成了在潮流上不同的定位，即：潮流的领导者、狩猎者与跟随者等等。那么企业在这个维度的细分也就出现了。当你的企业在这个细分维度上定位以后，随之需要考虑的就是自身成功运作所需要的资源配置与能力建设能否匹配。因为它们的要求是完全不同的，切忌错位，错位必败！这是另外一个大的议题，本文不再展开讨论。
作者：许柏鸣，现为南京林业大学家具与工业设计学院教授、博士生导师。 深圳家具研究开发院院长，意大利米兰理工大学设计系访问学者，国际竹藤组织家具设计与制造国际顾问，中国家具设计专业指导委员会副主任委员。
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