时间：2025-02-18 18:11:23 浏览：次
不管是叫愿景、远景、战略，还是叫策略、共识、未来，或是叫长期主义，叫什么词都不重要，重要的是“方向”这件事无比重要。
“方向”本身没有对错之分。我们现在做一体化整家，我们去墨西哥开办工厂，布局跨境电商，增加外床业务……这些业务友商可能没有做，但并没有对错之分。方向问题没有对错，不能挑战。为何不能挑战？如果大家都来挑战方向的话，那么企业就根本没办法运转。
在企业里我认为有两件事是不能挑战的：一个是战略方向不能挑战，但在战略方向确定之前，如果大家参与讨论，可以并且应当提出自己的见解和建设性的意见，但决定了就要去相信，那有些同学可能会问，那我不相信怎么办？也没啥好办法，只能离开或慢慢选择相信，否则公司会被撕裂你也会很痛苦。
另一个就是目标不能讨价还价，因为目标是永远不可能完全合理的。所以说方向是一种选择，可能东边也亮西边也亮，但我们，选择了东边。既然选择了，那什么最重要？就是“不容挑战，重在有信”，这个信就是相信，大家要相信它，如果不相信那就麻烦了，你相信这个他相信那个，整个企业就乱套了。大家各自所在的单位、部门内部也同样如此，领导者确定了一个方向，结果下面还有三四个不同的小方向，那就很麻烦。
接下来这些内容不是严密逻辑的呈现，我只是把相关的要点跟大家逐一分享。
我们一定要学会假设，假设能力就是洞察能力的表现。比如假设当前经济环境下消费会降级，那么这种假设的情况最终会不会出现呢？不一定！有可能假设会错，但是一旦你有了假设，你也就有选择了，就有了战略布局，这是非常重要的。正如任正非所说：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”
一个逻辑一个逻辑递进过去，实际上就是告诉我们假设等于战略。我们进一步追问，领导者为什么一定要去做假设这件事？领导者不可能灵光一现就有某个想法，面对越大的战略抉择领导者往往越痛苦。我曾在一篇文章里写过，毛主席在思考中国是否要出兵抗美援朝的时候，决策过程是非常痛苦的，这样的重大决策将影响国运，且没有机会重新选择。所以，大家千万不要觉得做选择就是画个勾的事情，选择其实是很痛苦的过程。
在座各位跟我直接交流的时候，我经常会提问，问你为什么这样考虑？你为什么做这件事？就是想知道你是怎么思考的，背后的意思就是你是如何假设的，你是怎样洞察的，这样的交流非常重要。
顾家有这样一种文化，不是领导说了你就必须干，这种知其然不知其所以然的简单的执行、盲目的执行、机械的执行我们是反对的。我们倡导学习和遵循黄金圈法则，先问为什么？再知道是什么？最后再研究怎么干！这些都是慢功夫，但是一旦群体形成了这种思维方式和文化氛围，我们将无比强大。我们所有人都是一个个小的策略主体，每个人都应有策略思考。毛主席很厉害，因为他老人家确定大的方向；林彪司令员同样非常牛，在中国人民解放军战争史上的地位很高，就是因为他在局部战役、局部策略、局部战术方面有重要创新。所以，层层去理解假设与策略，这是非常重要的认知。
这句话的意思就是告诉大家在务虚思考一些问题的时候，要把时间拉长、把范围拉大，“坐上直升机看城市”“站在月球看地球”，甚至穿越到2035年看看自己。但是，拉长思考即看得远本身是比较难的，它受限于我们的定位，比如我们是一位基层的业务主管，都不知道自己能干几年，肯定就不太愿意去做长期思考。所以，要训练这种思考能力就必须对自己职业有个相对长期的规划，哪怕外部环境不支持也要有，否则你越短期思考越急功近利越不可能有战略，后面的发展也就越来越有瓶颈。
机制、文化、考核等因素共同作用，影响一个公司是短期主义还是长期主义？短期主义的公司并不代表员工没有长期思考的能力，只是员工个体的长期思考能力受到了很多限制而没有被激发出来。如果企业特别看重短期绩效，完不成短期业绩就换人，请问这种氛围下员工怎么会有长期的思考？
长期主义是对经营者的基本要求，所以任何经营岗位，尤其是总经理级这种重要的经营岗位，必须给他至少三年的基本预期，否则谁会愿意规划未来？比如内贸分部总经理，在其任内开了一个大店，换了一个商，影响了两个月的短期业绩，结果被汰换，而开大店或换商的果实则被下一任摘取了，那么，所有人都不会去做这种长期有利但短期看上去费力不讨好的事。
所以，我们《职业经理人素养十条》的第一条就是：“要有长期追求，3-5年规划是基础门槛；没有长期规划就没有正确的策略，就会目标偏移”，这个非常关键。长期思考需要一种能力，这种能力我不知道怎么去训练，多看看历史书，多看看别人的案例，多跟一些过来人聊聊天，都会有帮助。年龄越大的人说话都越来越简单、越来越常识化，因为道理就那么几个，这叫大道至简，这种能力大家是可以有意识去训练的。
长期主义还需要一个耐力，就是我前面讲的坚韧之心，比如顾家现在落后于友商，你说不焦虑，那是不可能的！但是我相信基本的道理和底层的逻辑，就是我们所说的长期主义、延迟满足等。有些事你认为正确，但短期没有绩效甚至还有负面绩效，这个时候所有人都在反对你，包括你身边至亲至近的人都在反对你，你还能坚持吗？这种情况下有几个人能真正坚持得住？而且你不仅要自己坚持，你还要不断地去说服别人，让大家相信你，这就是耐力！坚韧之心非常难，有时候我也经常会留意观察我们体系里有没有这种干部，就是那种一定要把某件事干成，非常坚持方向的人。
金一南老师在《心胜》这本书的扉页上写到“战胜对手有两次，第一次是在内心中”。这句话你可以理解为勇气，觉醒，必胜斗志，精神的力量等。但我还有一种理解就是对战争规律把握后的主动的布局与前瞻的动员，让大家都看到胜利一定是属于我们的。具体到企业中，那就是我们一定要清楚自己的战略和布局，要在内心深处有个顾家未来的清晰的图景，并把这一图景给大家讲清楚，达到图景的逻辑给大家说明白。这个时候大家的内心就能看到胜利，看到胜利大家才能坚持下去，这样就能消解达成最终图景过程中的任何非议与怀疑。
《孙子兵法》讲“胜兵先胜而后求战”，就是这个意思，我们先把终局图谱画出来，当我们心中有了终局的模样，我们才能笃定去坚持。如果我们心中没有这张图，就带领大家去走，然后途中不断找方向，或跟着竞争变化盲目换方向，那胜利大概率会远离我们而去。
阅历、思维、心胸要经常升维去思考，把问题放在更大的尺度里去看，往往会更加清晰、透彻，这就是放大。以前跟青苗培训时，我跟很多毕业生讲：“你如果是经理，至少要站在总监角度去思考问题，总监要站在总经理角度去思考问题，总经理要站在总裁角度去思考问题，至少升一个维度，你就知道了你的领导在想什么，知道他的思考逻辑是怎样的”，这就是空间放大。如果你有本事可以升维两级那更厉害。现实中能够上升两维看问题的人比较少，毕竟还没有见识过太高维度的事物，而跨越维度的学习本身就非常难。但升维思考与训练，是一种能够让大家打开空间格局的比较好的方法。
这个透就是马斯克讲的第一性原理，就是底层逻辑，这样的战略势能才是我们追求的。比如我们经常讲定制运营模式的本质是什么，尽管这个话题是务虚的，但十分值得思考。我们做的所有事情，都可以用“本质是什么”来启发自己的务虚思考，这就叫参透第一性原理。我比较爱问问题，前天晚上我在给同事发信息，问了一个因为看到资料而引发的疑问：“为什么某友商在A品类的市场份额是后面四家的总和，而B品类却没有形成这种格局，请问背后的逻辑是什么？”然后这些问题也促使我深入思考，在床垫品类有这样的现象吗？有果必有因，那么因是什么？真正的第一性原理一定不是来自于竞争的，而是你的战略势能应该在哪里建立，你有战略势能了，就可以大幅度减少对组织和管理的依赖，这就是《孙子兵法》里讲的“求之于势，不责于人”。
打造战略势能是领导者的职责和使命，是不可推卸的责任。品类没布局、渠道没打开、组织机制设计有问题，结果天天埋怨大家不努力，让大家去读《把信送给加西亚》，强调执行，这样做没有任何意义。这种情况下大家天天晚上加班，但不创造价值，大家越勤奋就越浪费资源。
所以，领导者最重要的就是要建立战略势能，你的战略对才是最重要的事，战略错了，那么必定会“将熊熊一窝”。为什么我们现在呼吁战略分层，呼吁真正的经营者，为什么要办经营者发展计划？因为大家是经营者，大家不能把精力全部陷于琐碎的事务性工作中。我们要留出时间抬头看路、仰望星空。我们一定要清楚，一个企业中战略势能大于组织势能、组织势能大于经营势能。如果我们没有战略，那就得用组织来补，因为如果组织比较强大，有可能会弥补战略上的一些不足。经营势能排在最后，经营势能就是增速、毛利率、净利率、投资回报率等内容，经营势能短期会给我们带来一些资源，但是如果战略错了、组织又不强，那么衰败将不可避免。
不管大家是作为经营单位负责人，还是职能部门负责人，都不能让团队在黑暗中盲目摸索，哪怕错了也要给个方向，否则团队就是一帮乌合之众。我们不能勤于战术而惰于战略，不管大战略还是小策略，总之一定要有方向。大家也不要认为只要大领导有方向就可以了，小部门不需要方向，这是错误的认知。组织里层层都要有方向，事事都要有方向，包括今天我们组织的这个结业典礼，也都要有方向，都要考虑立意、定位、流程，都要考虑谁先讲谁后讲、最后能给大家留下什么等等。任何事情其实都需要深入思考。
对此我深信不疑。比如说家具行业整体运营效率太低、成本太高，目前而言，加价率也还非常高，一件产品中途运输次数非常多且容易破损等等这些问题，我们能解决多少？如果都能高效解决，那么我们一定会成为这个行业的老大。我们现在企业存在很多问题，你挑选其中一个，组织协调资源去解决，那么你在企业里的发展也一定会非常好。
我们谈战略的时候其实就关注这两件事，但我们比较多的是谈增长，我们很少去思考用户价值的事。然而现在用户价值的权重在不断地加大。在座有负责床垫的，有负责定制的，有负责集成的，有负责沙发的，我们认真想一想，我们的用户价值到底是我们自己理解的价值，还是用户真正感知并认同的价值？跟友商比，我们真正能拿得出手、远超对手的价值点或者独特优势是什么？如果没有，那么我们就只能依靠包装，包装这事不能说不行，就像“钻石恒久远，一颗永流传”这样的包装可以去做，但这是可遇不可求的。真正的用户价值就像苹果手机的创新一样，不用搞营销，苹果的战略及独特的用户价值就立在那里。大多数行业和企业很难真正做到像苹果那样卓越，但永远把用户价值放在第一位的理念意识和思维方式我们必须给予足够重视。
这几年为什么渠道的矛盾会变多？我也经常提醒大家要注意，因为现在的经销商主体和员工主体跟我们以前那个时代不一样：60后、70后甚至50后忍辱负重，他们愿意接受调解；现在很多主体都是年轻人，年轻人的价值观和思维方式可能确实跟我们不一样。所以，还是那句话，现今这个时代确实需要极致的坦诚。你不要去装，有错就认，真正去改，千万不要磨叽，而且平时不要在社会中激化矛盾。极致坦诚，极致简单，这就是站在用户价值角度去思考问题。我们往往缺少这根弦，这也是为什么我们要讲中庸，我们不能全部都是增长的思维，我们一定要腾出一部分心智带宽给到用户价值思维。大部分友商，其实本质上还是在经营渠道，但是已经有部分优秀的友商开始经营用户了，经营用户这就是大逻辑。只谈增长的小逻辑一定玩不过大逻辑，这就是趋势。
我们为什么要转型？因为这就是方向，尽管转型非常痛苦，但我们必须坚定地去转。
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