家居行业为什么出不了美的、海尔？

万亿级的中国家电行业已有美的、海尔、格力、海信、TCL和小米等千亿巨头，呈现出“大行业、大企业、大品牌”的格局。

与家电一样，家居行业也是万亿级的“大行业”，但是却没有一家千亿级的巨头企业，呈现出“大行业，小企业，小品牌”的行业格局，2022年，营收规模最大的欧派，刚刚突破200亿元，达到224.8亿，与千亿级还存在着数量级的差距。

值得注意的是，家电企业与家居企业的创时间并没有太久的差距：1981年，美的进入家电行业；1984年，海尔冰箱创立，1991年，格力空调创立，2010年，小米创立。

顾家创立于1982年,欧派创立于1994年，索菲亚成立于2001年。

家居行业为什么出不了千亿巨头？

值得探讨的是，为什么家电行业能够涌现出千亿巨头群体，而家居行业却没有一家？是哪些因素导致了家居行业出不了美的、海尔这样的千亿级巨头？

Z察总结了以下10大困点（这是Z察原创词汇），欢迎各家居企业对号入座，找到自己企业存在的问题，开展相应的调整、优化，以获得更大的发展，争取成为家居行业的第一家或第一批千亿级品牌。

笔者对民营企业没有任何偏见，其实国内外相当多的著名企业，包括上市成为公众企业后，从资本关系来说，仍然属于民营或家族控股公司，我们的观点是，现代企业的资本权属、企业控制权，与企业的经营管理权原本并不矛盾的问题，在国内众多民营企业中却完全混淆，民营企业的创始人家族往往将经营管理权紧紧抓在手里，授权与分权形同虚设，经营管理团队的职业化根本无从谈起。

所以我们发现：家居企业与家电行业最大的不同在于，家电企业经营管理层的职业化建设早在二十多年前已经完成，并稳定运行至今，而家居企业仍然维持高度家族式管理，只有个别头部企业开始尝试经营管理团队的职业化建设及去家族化，市场表现优秀者如顾家家居用了十年时间，完成了职业化团队磨合。其经营成果证明了职业化团队的能力与价值，也反映出顾家创始人顾江生的胸怀与格局。

家居企业的创业过程中，家族成员（夫妻、兄弟、姐妹、同学、子侄等）立下过汗马功劳，企业发展壮大之后，当然得论功行赏，家族成员理所当然地占据企业的高级职位，手握大权，享有厚利，成为既得利益者。

当外部环境发生巨大变化，企业需要做出相应调整，以适应变化之时，由于家族成员的存在，势必会受到亲情的影响，导致企业在做出理性调整时，遇到内部的阻力，因为，这样的调整要动家族成员的奶酪。

比如，某家居企业第一任营销老总是创始人的兄长，在传统营销时代，他创造了一系列新营销手段，迅速打开市场，占据了行业领导者地位。

进入互联网，尤其是移动互联网时代以后，他的知识结构、对新营销的理解、对消费人群的认知等都过时了，但是，他仍然身居营销老总之位。

由于他的特殊身份，老板本人出于兄弟情义，或念其过往贡献，不忍或不愿让他出局；他本人当然不会主动提出离开岗位；其他员工虽对其有意见，却无处伸张。

因此，在营销老总这样的关键岗位上，老板错失换人良机，企业或品牌进入下行通道，就是必然的。

这就是成于家族，而困于家族的典型案例。

过去三十年，我国的城镇化建设取得辉煌成就，带动房地产行业狂飙式发展，房地产行业推动家居行业高速增长，造就了橱柜、衣柜、门窗、地板、卫浴、照明及各建材品类的头部品牌，以及各区域或全国的装修品牌。

在取得阶段性成功后，这些品牌的创始人普遍容易形成一个认知：即自己品牌或事业的成功，是自己能力强大导致的，而忽略了时代发展的红利。

雷军有名言：只要站在风口上，猪都会飞起来。

Z察认为，不只是猪，即使换了牛或者大象，其实也一样会飞起来。在这个特定阶段，不是猪、牛和大象有多厉害，而是风力足够强大，处在风口上，想不飞起来，都是不可能的。

然而，一旦风口过去，自己不能跟上下一个风口，落下来是必然的，能够不断抓住风口，一直保持飞的状态，那就是自己真的牛逼！

时代红利对于创始人们的困点在于：曾经成功的经验，容易使其形成路径依赖而变成新的成功的陷阱，然而时代在发展，品牌面临的环境已经发生了沧桑巨变，曾经的经验、认知和手段已完全与当下新零售、新传播、碎片化的市场环境脱节，困于历史经验的认知依赖而无法自拔，那一张旧船票，不可能再登上新时代的客船！

众多家居企业创一代已经超过或接近退休年龄，但是，到目前为止，主动放权给接班人的，为数不多。业内有个说法：权力是老年人的伟哥。这个说法，虽有戏谑成分，但也一针见血。

创始人们会认为，自己创办的企业，只要他们不想让位，谁也不能把他们赶下来，只要他们还有精力，还有体力，就可以一直干下去，在企业经营业绩好的时候，是这样。

在企业经营形势恶化的时候，他们又会想，我在位，还能调动原有的各方面资源来应对眼前的局面，如果我不在位了，以前的资源就无法再调动了，就更加不能帮助企业渡过难关。

的确，从他们的角度看，他们的想法是没有问题的，但是，这样的思想，会让他们一直不愿放手，也不能放手，年轻的二代接班人，就缺乏历练的机会，就永远不能真正成长起来。

在家电行业，前有朱江洪让位给董明珠，后有何享健让位给方洪波，张瑞敏让位给周云杰，都是职业经理人接班比较成功的案例；

在家居行业，顾江生放手给李东来，开创了家居行业职业经理人接班的先河，也让更多的职业经理人看到家居行业的职业天花板在不断抬高。但是，行业内尚未看到更多的职业经理人成功接班的案例。这也是业内普遍更加看好顾家未来发展趋势的重要原因。

比较家电行业与家居行业，我们很清晰地看到，家电行业提供的是标准产品，能够大规模生产，大规模销售，将现代工业的优势发挥到极致。

家居行业实行所谓的定制化或半定制化生产，整个行业没有人突破这个商业模式，创造出一种类似于家电行业的标准化生产模式。

全球家居巨头IKEA（宜家）的商业模式，接近于家电行业的标准化生产，因此，在2022年能够实现395亿欧元（约合2792亿人民币）的营收，远远超过国内任何一个家居品牌的体量。

如果中国家居行业能够出现一家在商业模式上，超过IKEA（宜家），而更接近家电行业的商业模式者，它一定能够率先实现千亿规模。

从整个行业角度看，我国家居行业几乎没有什么核心技术，他们所谓的经营护城河，是先行占领了市场的优势渠道资源，加上品牌先行优势建立起的品牌知名度。

家居行业通行做法是：大部分品牌都采用同一个供应商的板材，同一个供应商的涂料，同一个供应商的五金件，同一个供应商的设计软件，它们实际上就只是一个组装工厂。

在家居企业的经营成本中，营销成本或者运营成本的占比远远大于研发成本。

如此，技术研发的缺失，使得大多数建材家居家具产品与十几二十年前对比，从性能工艺等各方面缺乏根本性的改变与提升，时代红利下的经营惰性，使得家居企业们在新材料、新工艺、新设计、技术研发方面，完全滞后于欧洲和日本同行，更加缺失消费者洞察与研究，所以体现在高价值市场领域基本为外资品牌所占据，国内品牌只能扎堆在中低端市场惨烈搏杀。于是，我们看到国内家居行业同质化竞争此起彼伏，行业的所谓领先品牌，动不动就发起价格战，或者提供更优惠的套餐产品去“贿赂”顾客。

与此相反，国内家电企业，通过高强度、持续性的技术研发投入，构建属于自己的核心技术，甚至参与或主导国际标准的建立或修订，使行业整体在技术能力上反超国外品牌，建立起强大的竞争优势，从而将国外品牌淘汰出中国市场，甚至，在国际市场上，打败国外品牌。

缺乏核心技术的家居行业，只能无奈地表示，搞价值营销，搞差异化产品，“你以为臣妾不想吗，可是臣妾做不到啊！”

第六困点：缺乏国际化战略与能力

千亿级的家电品牌，都有自己的国际化战略，也都已培育起自己的国际经营能力。海尔、美的等已成为中国品牌国际化的标杆案例。反观家居行业，几乎都是窝在国内市场内斗。

我国的国内市场是非常大，但14亿人口的国内市场，与80亿人口的全球市场，谁大谁小，一目了然。

家居企业如果不根据自己企业的实际情况，提出适合自己的国际化战略构想，并构建起相应的国际化经营体系，培育相应的能力，积极走出国门，在国际市场与IKEA（宜家）等国际家居巨头竞争，单靠国内市场做到千亿规模，这个难度不说难于上青天，但也难于登蜀道！

众多在家居行业从事营销的朋友向Z察吐槽各自企业的过度管理现象：日常工作，每天要填写的报表N份，每次出差的行程报告N份，每天参加的线下或线上的工作会议N个，每天处理总部临时安排的事务性工作N项，每天接待各个层级的考查N批次，真正用于跑业务的时间N少。

在这样过度管理的现实环境中，作为企业发动机的营销部门，其员工的真实状态就是每天应付式地工作，先完成上述事项，不求有功，但求无过，主打一个表现好，而不能创造性地开展有价值的，帮助客户提升业绩的工作。

导致这个现象的原因是什么？

在于管理层与员工之间的信任度不够，管理层希望对员工更有效地管控，必然在总部设置相应的部门，如此就会造成机构臃肿，运营管理人员过多的现象，而每个部门为了彰显自己的价值，无论如何也要搞出一些事情来，在领导面前展现存在感。

其实，管理的终极目的是提升效率，借鉴美的等企业的做法，根据精准的行业分析和市场研判，设定合理的经营指标而不是好高骛远的口号式指标，他们只考核营销部门三个指标：销售额、利润额及现金流，只要每个月的数据完成指标或超额完成指标就是好的，至于过程，就充分让营销一线的同事去创造性地开展工作。

这样的游戏规则，是不是值得家居企业的管理者们参考呢？

与碎片化过度管理对应的是，绝大多数家居建材企业，包括一些已上市的细分赛道的头部企业，其公司整体的数字化管理系统完全缺失。各种管理软件在各个职能部门独立运行，而没有搭建起全链路一体化的数字化管理系统：将市场前端、供应管理中台与服务保障后台完全打通，导致业务运行效率低下。

同时，管理及时性也完全无法实现，在风险管控方面更是滞后甚至缺失，对经营管理至关重要的消费者、经销商、合作商的经营管理数据等完全缺失。源头上无从积累有价值的数据，自然谈不上应用数据进行经营分析，及时发现问题并高效解决。

在时代红利充裕时，市场形势一片大好时，经营问题与矛盾被掩盖，在行业进入存量竞争，对精细化运营提出高要求的环境中，全链路数字化经营管理体系缺失，就严重阻碍了企业管理能力的提升，因而也就制约了企业经营规模的数量级扩张。

目前，80%以上的国内家居企业，是没有经营战略的，其他企业即使有经营战略，也只是纸面的东西，根本不会被认真对待，更不会成为整个组织的共识，调动整个组织的资源去落地执行。

一个典型的例子是：某企业，在多年前就已经进入定制行业，可以说是最早做大家居的企业之一，中间经过无数次摇摆，无数次否定，又无数次重新开始，到目前，在定制行业中，仍然处于不具存在感的“其他”之列。

缺乏战略定力的企业，往往容易被当前的短期利益所驱使，而不能打造自己可持续发展的体系化能力，他们更喜欢的是，赚快钱，而不是赚长久的钱。

美的“唯一不变的就是变”已经深植于美的的管理文化中，整个员工体系对于创新变革已经是习惯性思维和习惯性行为。

华为的任正非在九十年代就写下“华为的冬天”，将危机意识植入到华为员工心目中，以一己之力硬刚美国政府的全力打压而不倒，这使得华为成为中国企业的灯塔。

反观国内绝大多数家居企业从根本上缺乏危机意识，表现在全公司从上到下长期停留在舒适区，沉迷于过去的成功光环中，对企业变革表现出或明或暗的抵制和抗拒，在市场环境一旦发生根本性改变时一筹莫展，整个体系从思想上和行动上都缺乏准备而陷入极端被动，对创新变革的抗拒，使它们一次次地丧失市场机会，付出高额的时间成本和机会成本。

相对于家居行业而言，中国家电行业已经具备参与国际市场竞争，并取得成功的能力，他们所经历的发展历程，他们所沉淀的经营实践经验，是家居行业及其他行业拿来就可用的有效经验，而家电行业众多成功的职业经理人，是家居行业及其他后起行业宝贵而丰富的人才库，关键的关键是，家居行业及其他行业的决策者，要在认知上突破自己的局限性，为引入家电行业成功的职业经理人团队，创造一个能让他们生存下去、发挥他们价值的平台。像顾家一样，让成功的家电行业的职业经理人团队，去接过创一代的接力棒，跑出更优秀的成绩，带领企业实现千亿梦想！

对于有意向从家电行业进入家居行业及其他行业的职业经理人而言，认清当前家居行业及其他行业的现状，做好相应的思想准备，将自己在家电行业培育的综合能力创造性地应用于家居行业或其他行业，先求生存，获得认可，再谋求发展，实现个人与企业双赢，推动我国家居行业及其他行业高质量发展！

来源：Z世代洞察