越来越高的装企“进场费”，值不值？交不交？

随着家装渠道成为众多建材部品企业布局和发力的“战略”、“第一”渠道，以“进场费”为代表的越来越高企的渠道费用以及苛刻的合作条件，也在困扰着各大建材家居品牌。4月7日，在西安举办的“中国家装发展趋势与供需对接论坛暨优材联盟长安家装论道大会”中，邑柒社群旗下“优咖公社”特辟专门时间，组织与会材料商的闭门边会，就家装渠道开拓运营中面临的共同的痛点和具体问题，探寻共同的家装理论和解决之道。

这次闭门会，本来预备了10个问题，但由于讨论过于热烈深入，半天时间一直围绕着第一个话题“进场费”展开。各大品牌的家装渠道负责人结合自己所在的品类和市场、各抒己见，坦率沟通，终于将此问题讨论了个清楚透彻。以下，撷取会议的发言精要。

（由于话题具一定的敏感性，涉及到一些公司及品牌名称的，以“某品牌”替代）

01 进场费为何越来越高？

恒洁卫浴谢永成认为，是因为装企渠道大干快上后，一些不懂装企渠道的人盲目开拓市场、“哄抬”导致的。你出10万，我就出20万，竞争越来越激烈，装企的门槛也越来越高。

很多品牌进场费花了几十万，结果销售额还没有进场费高。大家进行渠道投入，一定要考虑赚不赚钱，如果这个渠道一年两年不赚钱，你就会受到资源的各种限制，越来越被动；如果三年五年还不赚钱，整个渠道就废掉了，你不仅砸了自己的饭碗，也给同行挖了坑。只有进行合理的投入，才能赚取合理的利润，必须从生意逻辑来看待家装渠道，不要盲目投入。也只有这样，才能真正得到装企的支持。

02 如何理性看待“进场费？

火星人集成灶谭雁鸿认为，对于进场费，要“分一分”、“算一算”。

“分一分”，是说我们要区分清楚这些“进场费”是干什么用的。家装公司给你几十个平方，你可以当买了张门票，或者就当它是租金。你进红星居然不要花钱吗？一样的。就怕你想花钱，别人还不让你进。如果作为主材只卖套餐，却付出了很大的门槛费用，也是一种误区。

“算一算”，是说要把帐算明白，你花了钱，为的是将来要“产粮”的。不是好的品牌，没有足够的实力和强大的经销商，想要在这个渠道发展是困难的。刚开始的时候，你向老板要钱要资源，老板也对你充满着信任和期待，会给你半年的“蜜月期”，但如果你进了一个家装公司品牌，不能出量、没有收效，是没有办法获得老板一直的支持的，也是无法获得家装公司及行业尊重的。所以，要分析清楚、算清楚，不要给自己挖坑。

因此，家装渠道在向公司争取渠道支持的时候，要有明确的目的，要有“合算”的思维，不要和老板谈“费用”，要和老板谈机会和回报。有了机会，也要看团队是否有能力抓住，否则花了钱、量没干出来，就是我们自己的问题了。

正泰电气吴佳伟则用了一个形象的比喻表达了他对“进场费”问题的理解。他认为“进场费”的问题和钓鱼是一个的道理。你可以到野河里面去野钓，你也可以到家养的鱼塘里面去钓鱼，家塘相对于野塘，鱼肯定更大更多、价值也更大。家装公司好比开鱼塘的，他们是掌握有流量的，我们要钓鱼必须带上鱼饵，钓到的鱼称了重，也要付钱给开鱼塘的人。流量*转化率*客单价组成了我们的销售规模，进场费就相当于拿钱去买流量。

流量当然重要，最重要的，还是分析这个生意的核心点到底在哪里。比如我们知道这个家装公司一年大概有2000户可以装修，如果我们每年付5万块钱的进场费，我们能做200户才能达到盈亏平衡点，那我们要做的是：测算我们每周可以获取多少客户、承接多少设计、产品在装修方案中如何体现？每一个的销售机会的成本是多少？每一户大概需要装修涂多少面积，客单价多少，利润是多少？做多少能够达到盈亏平衡点，怎么样通过提高效率来实现更高的盈利……这些运营和转化的问题，是我们要重点考虑的问题。

的确，“进场费”有其合理性，各个品类要根据自己的品类特点和渠道基础自己衡量，从生意逻辑的角度区分好市场费用与渠道费用，进行合理的投入产出，实现与其它渠道的共振，与装企的共赢。那么，不同性质的企业、不同品类的产品又是如何做的呢？

03 不同企业在“进场费”问题上的不同做法

我也在几个不同的企业干过，零售、电商、家装渠道都做过。为什么离开上一个东家，就是因为既想做家装渠道，又不愿意投入、包括入场费。当时投高铁广告，家装公司说能不能带着一起、双品牌露出。老东家不乐意：为什么要带他们玩呢？我们为什么要给钱给家装公司呢，他想不通这个道理。结果人家家装公司原来合作的进口品牌到期了，要引进国内品牌，某牛给钱很“大方”，结果就进去了。

我现在所在的公司，老板问：某都的合作，值不值？我说，值！我们要把这个合作案例作为典型高举高打，打全国市场。因为我们原来在行业是没有发声的，这个就算是作为市场部的广告费用也是值的，所有的投入要看面，不能光看点。我刚去千年舟的时候，家装渠道只签了几家A类客户，去年变成了大几十个，去年一年签了几十份合同。家装公司的进场费，如果和零售渠道的费用分担起来，就是“毛毛雨”，不给钱想进去，是没有结果的，因为毕竟家装公司占据了流量的主动权。既然家装都已经是“第一渠道”了，零售渠道要投广告，家装渠道难道就不要投入吗？肯定要投，这是一个道理。

顾家家居杨兴国分享了顾家与装企的合作模式。

顾家多年来一直在摸索与装企最好的合作模式，也逐渐找到了这条路。顾家会把家装公司作为经销商来对待，能实现这样的模式，最重要的原因除了因为顾家这个品牌，还有就是家装行业与整装产品的发展阶段，整家的趋势真正到来了。

正如在很多年前装企要找头部主材品牌合作一样，材料品牌现在也要找大的装企合作，这是行业发展的规律。任何渠道都是有成本的，无论是经销商零售渠道还是家装渠道。我们需要重要考虑的，是如何让渠道更有效率。只要家装渠道的价值存在，就必然有成本的发生，包括进场费这样的显性成本。当我们认真去研究，如何给到用户更好的解决方案、如何提升客单值和利润，当把渠道的价值发挥到最大化，我相信，这时候的成本是最低了，因为原来看不见的那些各种“折腾”的成本省掉了。

科顺防水李界峰说，我们做家装渠道比较晚，进场费可以给，看怎么给，赔钱的部门、不健康、不合理的生意一定不做。

我们判断渠道和生意价值主要看4个方面：一是预计的年销售额；二是品牌在销售地所能实现的覆盖率、曝光度、影响力；三是品类，运费大于产品价值的品类肯定不做；四是综合盈利能力，如果毛利和净利都低，直接PASS掉。比如我们和华中某个城市的头部装企谈合作，收我们100W还不能保证我们是当地唯一，也不能保证一年销量，即使这个家装品牌再有影响力，毛利净利也达标，我们还是不做。

保利管道 崔志勇认为，管道这个品类现在已经“卷”得相当厉害，当竞争对手直接用几千万砸渠道的做法，如果硬刚，结果只能是杀敌一千，自损八百。“出厂价70多，卖只卖80 ”的做法也无异于杀鸡取卵，没有合理利润的生意不能做。

我们现在也尝试用活动，用产品去转化，通过建立区域性的品牌影响力，把品牌价值和溢价提升起来，达到我们想要的渠道的价值的存在意义。

摩恩厨卫傅军认为，不同的企业在不同的发展阶段，因为不同的目的目标，会产生不同的渠道策略、价格策略、成本策略……这些都很正常。所以对进场费这个问题，并没有唯一的认知和绝对的正确答案，但相信每个品牌都会理性地思考投入产出比的问题，以经销商渠道与家装公司合作的品牌更是如此。

家装渠道是一个长期稳定的生意，我们在渠道拓展过程中，先是看家装公司的业务模式，再整装和个性化的不同模式，制定不同的渠道发展计划。在各地经销商零售渠道与装企的合作中，其实最大的费用是人员（导购）的费用，进场费之类的费用相对较少，可以视同是租金的支持。

我倒认为，内部最重要的问题，是如何改变经销商的思维，同时给予更多的对经销商的培训支持、激励政策，让他们更好地拥抱装企渠道，因为如果没有品牌总部多维度的支持，他们是很难支撑。当经销商发现，家装渠道的产出在大于零售渠道的时候，他们的积极性和配合度会更高，整个渠道也才能做得更好。这方面摩恩已有很多的成功案例。

未来三年，考虑到家装产品的进化，在我们与家装公司的合作中，更希望能够提供独立展厅，更多地提升升级产品的比例。这几年来，无论是与某都为代表的国内大型连锁装企的合作，还是与上海头部装企也好，对我们的销售提升是有很大帮助的，也有助于经销商的毛利。

九牧卫浴 黄炜腾认为，部品材料商与家装公司其实是一种“博弈”的关系，如果我们的产品力和服务力都足够强，家装公司低价引进也是可以的。我们一开始和某头部装企合作的时候，也花了很多的沟通成本、时间成本。但对方在考察我们最终确定了战略合作关系后，我们只交了3万的质保金进场。

整装目前是相对而言刚需的产品，对于部品材料商而言也是能够出量的产品，半包渠道投入很多，转化、见效又相对慢，但不能放弃。我们的战略是“整装+半包全案个性化”，在与业之峰和今朝的合作中，我们已经尝到了甜头，华北某个城市的业之峰一进去销售占比立马达到三成以上。

我们也在思考未来5年整个九牧的家装业务模型，我们正在做一个数字化系统，自有物流体系也在搭建，我们在所有一二线城市都布局自己的直营的分公司，计划在2024年的时候，能够实现面对中小装企的一键代发也好，通过深度服务，让家装公司可以降低门槛来找我们合作。

虽然不同的企业有不同的理念和做法，但交流中体现出来的一个共性特点是，作为一个优秀的家装渠道职业经理人，大家都认识到，家装渠道的开拓与运营，作为一个生意，要考虑的除了成本，还有如何给公司赚更多的钱，以及更长远的发展，大家也都建立了财务的思考与逻辑。

如果说民企在家装渠道拓展上往往采取“高举高打”的手法，外企因其在管理、尤其是财务管理上的特殊性，在“进场费”这个问题上则更为理性和谨慎——已经知道家装渠道很重要，但不知道要怎么做，对进场费此类的问题也比较难以理解，这让外企家装渠道的职业经理人也面临更多的压力。不过，克服”水土不服“，外企也逐渐找到了方法。

西门子电气张樱说，我们这个品类相对更“卷”一些，也是因为国内某个大品牌首先筑了一个高墙。

外资品牌对于“进场费”，刚开始不说“抵触”吧，但相对而言还是比较有压力的。外企在“算帐”的时候会显得更“理性”一些，也会选择更务实的路，通常是按客户的体量和重要性去排序，先头部，再中小。好在这几年家装渠道做下来，还是有回报的，投资回报率的帐大家也都算得明白。

随着市场往三、四线城市渗透，我们也一直在做产品的多样化，更强调合作的价值、赋能的价值、设计师需求的价值，把客户端的根基打扎实。

德国肯森管道 黄礼安认为，所有的费用，要投入到能成功的地方——我相信，这是所有企业、无论是外企还是中企的经营哲学。

对于德国肯森来说，涉及到了合规的要求，以及财务费用的，在与家装公司的合作中，我们可能拼不了价格、也拼不了其它的资源，我们可以做的，是另辟蹊径，锚定匹配的客户，利用我们的资源和优势，在子女国外留学、移民等方面提供差异化的服务和价值，这不仅是一种公共关系之道，有时候可能比给几十万进场费的价值更高。

家装公司越来越高的进场费，看似是一个无解的问题，但经过大家这么一讨论、一分析，就豁然开朗了。

与家装公司的合作，“价格优惠+规模返利+进场费”的组合方式可能是更好的解决之道。在家装公司与材料部品商之间，面对高额进场费的时候，也要善于通过经销商进行价值转换——经销商给的是当地家装公司的进场费，品牌方给的是对经销商的各项支持，这是一种“联合投入”。